跟戴姆勒把欧曼打造成最大的重卡企业0是嘛

跟戴姆勒把欧曼打造成最大的重卡企业

跟戴姆勒把欧曼打造成最大的重卡企业

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导读: 目前全球中重卡车领域包括两类市场，一类是欧洲、北美、日本一类市场，其他国家都是二类市场，中重卡市场的发展的增长主要是和制造业的发展，是分不开的，一类市场国家制造也在相对转移，所以它的中重卡呈现 ...

目前全球中重卡车领域包括两类市场，一类是欧洲、北美、日本一类市场，其他国家都是二类市场，中重卡市场的发展的增长主要是和制造业的发展，是分不开的，一类市场国家制造也在相对转移，所以它的中重卡呈现稳定的趋势，而二类市场制造业高速发展，基础设施建设也在高速建设，所以中重卡需求在大幅度增长，目前二类市场占所有市场量的70%以上，未来这种比例还会扩大，中国是二类市场里面一个主力军，占到二类市场大部分，另外在印度、巴西、俄罗斯，包括印度尼西亚未来都会成为新的增长点。

有人认为中国市场已经很大了，我们认为在中国重卡销量在未来是不可能持续增长的，如果不走全球化道路，未来我们企业战略会面临非常大的风险，这个道理很简单，从长期来说，我们现在的重卡就是跟基本建设有关的这类需求占到中国重卡总量的50%，我们的自卸车中运输钢铁的占到50%以上，而这50%如果不是依赖钢筋水泥基础设施建设是不可能持续下去了，如果经济结构转变我们中国重卡销量未来走向衰退，或者说不会出现大幅度增长，这是从长期的角度来说的。

从短期的角度来说，我认为今年100万辆是阶段性的高点，未来可能下降或者是平衡增长，看这个数据是很清楚了，2008年保有量不过300万辆，这两年增加了50%，经济总量肯定没有这么大的增幅。汽车保有量增长远远高于经济增长速度，这样持续增长下去是不可能的。如果保持20%的速度增长，到2015年我们的保有量将突破1000万辆，是现在的四倍，我们到2015年的经济增长不可能是现在的四倍的。我们物流量也不能这么快的持续增长。

我们每年保持100万辆增长速度，到2015年我们的保有量是现在的两倍，经济增速总量会不会是现在两倍?不一定，所以从这个角度来说，短期内100万辆就是我们阶段性的顶点，再大幅度增长不可能，大幅度下降有可能，其实现在的判断就是未来规避企业的风险，全球化战略制定是必然的选择，中国可能会到阶段性顶点了，但我们全球有很多经济增长点在不断出现。

我们跟戴姆勒合作选择中重卡合作，中重卡是全球最具商业价值的业务，中重卡销售量占商用车销售量18%，但是销售收入却是42%，而且中重卡利润率远远高于其他商用车，所以中重卡是全球商业里面最具商业价值的业务。

福田欧曼是我们可依照实际需要定制速度中重行业中成长性比较好的企业，我们福田目前商用车从销量角度来说全球第一，从销售额来说戴姆勒是全球第一，我们福田和戴姆勒合作体现强强联手。我们跟戴姆勒的合作的第一步将会在未来的福田欧曼中重卡上。这个合资企业主要生产福田欧曼品牌的产品，这样我们跟戴姆勒奔驰品牌的产品就形成了高低搭配。高低搭配战略是我认为非常重要，这样我们跟戴姆勒奔驰的品牌是优势互补，没有冲突的，欧曼品牌也有可能通过这种合作走向全球化。

虽然说中国的汽车工业这几年发展非常快，客观的说我们全球化步伐并不是很快，单纯的说依靠中国本土品牌自我发展走向全球化，未来一定是可行的，但是速度会比较慢，时间会拖的比较长，引进产品是不可能成为全球化企业，因为品牌的输出方一定会在全球战略上会冲突，而中国只是人家全球品牌战略的一部分，不可能成为全球的企业，所以我们选择跟戴姆勒执行这样合作战略，战略上不冲突，为未来我们一些合作，把福田欧曼品牌打造成为一个全球品牌，在战略上做出了安排。

那我们这样跟戴姆勒合资合作主要是这些内容，我们目标是要把福田欧曼打造成一个全球的品牌，中国是作为福田欧曼这个未来全球运营的管理的中心，我们要合资建立起国内一个研发中心，这个戴姆勒会在研发技术和专家上面提供很多支持，未来合资企业就是生产福田欧曼这样的品牌，没有其他品牌，福田向合资公司转让产品技术和品牌，不是使用戴姆勒的技术和品牌，福田欧曼因为我们是独立的品牌，将来我们会自主制定海外全球发展战略，跟戴姆勒奔驰品牌战略不冲突，是自我发展，戴姆勒将对福田全球业务发展给予支持。

戴姆勒是一个非常优秀的全球性的公司，它在全球有非常多的资源，这方面会对福田欧曼在全球发展提供很大的支持，另外我们跟戴姆勒还会合资生产奔驰OM457发动机，未来我们股比也是50：50，大体上这样的合资方案，这个在媒体上已经披露了。

我们合作再总结一下，我们的核心点跟通常合资企业不一样，我们合资企业不是引进别人的品牌，我们让出市场，而是通过我们本土品牌来打造全球市场，这是我们跟戴姆勒合资合作要点，我们认为只有这样合资合作才有可能把我们的品牌推向全球，或者比较快速推向全球，未来我们跟戴姆勒合资以后。

我们欧曼品牌愿景是我们要做全球品牌，我们业务要拓展到全球化，我们利用整个全球资源，我们将来开发一类市场，二类市场，一类市场像欧美和日本，未来我们要进入一类市场，一类市场虽可随时调出查看然销量占全球市场20%，利润占全球重卡汽车80%，这是最大一块蛋糕。像二类市场印度、巴西会成为我们主要业务发展领域，除了中国制造中心以外，我们会在全球其他的市场中心建立起产业基地，制造基地，同时我们还会通过这样产业全球化推进带动中国零部件企业一起走出国门，走向全球。

我们与戴姆勒的面向全球的合资合作的意义，我想在于首先两句话，一个是全球资源的整合和能力的提升。资源的整合方面，我们将会整合利用戴姆勒的全球资源来提升我们欧曼的能力，这里面包括我们会开发混合型的卡车以及我们会引进奔驰OM457发动机。

戴姆勒有全球优秀的零部件资源，会对我们欧曼短板进行弥补，我们通过资源整个进一步提升我们产品竞争力。第二个是全球资源市场的综合利用，我们利用戴姆勒全球销售和售后这些资源，以及在全球运营管理上面的一些资源，对欧曼全球化的推进起到一些帮助作用。第二方面就是我们通过和戴姆勒的合资提升我们运营能力，这是我们合资最大意义所在。

虽然有些产品资源是可以引进的，这些东西并不能保证企业可持续发展，一个企业真正的可持续发展在于它的能力的提升，这种能力的提升只能靠自我的创造。戴姆勒会对我们能力提升提供支持，帮助我们建设起产品的创造能力。

产品创造能力是一个企业的灵魂，可以说是核心的竞争力，我们合资以后将会在产品的性能开发、产品寿命开发、产品质量开发和产品的实验等等这些方面提升我们的能力，更重要的是，戴姆勒有非常先进的产品创造管理体系，会帮助我们提升这种体系能力，我们认为三分技术七分管理，我们跟跨国公司的差距，中国企业在产品创造这个环节的管理上的差距是最大的，最大的关键在这里，所以管理水平上面我们会得到非常大的提升。

第二帮助我们提升产品的品质管理能力，我们不管在体系管理能力和产品制造水平以及我们零部件质量管理能力和我们质量开发能力等等这些方面，戴姆勒都有相应完善和成熟的体系，戴姆勒产品质量是全球最高的，第一流，这种能力会帮助我们消化吸收戴姆勒这种技术来提升我们整体能力，另外会创造新的管理制造体系，提升我们制造技术水平，不管是技术水平和管理能力，我们主营汽油和柴油车的催化剂业务庄信万丰将花费2亿英镑(约18亿人民币)开发电池材料会吸收戴姆勒先进技术和方法来提升，以及供应链的管理体系，体系控制能力和供应链管理能力等等这些，包括人才引进，保证我们欧曼打造成一个全球化的品牌，这样一个能力基础。

我们跟戴姆勒合作目标把欧曼打造成全球最大的重卡企业，成为全球领先品牌，战略的领先和服务保障领先，经营理念领先和运营能力领先，这是我们运营合作的愿景。我们规划是以中国为全球的运营管理中心，海外设立三个制造中心主要在巴西、俄罗斯和印度，当然这些工作已经开始做了，特别是印度现在已经开始在建设，俄罗斯也会开始，巴西我们在考察阶段，未来我们要分阶段进行一类和二类市场。

进入之前以二类市场为主，2015年以后进入海外市场，以海外工厂为依托，形成重点战略市场形成制造络与服务络于一体的产业基地，推进海外中重卡市场的突破和提升，我们未来的目标是成为全球规模最大的，实力最强的中重卡企业，2020年我们目标是28到35万辆这样的规模，这是我们对戴姆勒一个未来合资合作的企业愿景和设想，和我们未来走向全球充分的想法。